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        TCL集團從1999年殺入越南市場算起，2009年恰好是其國際化10周年。過去10年，TCL國際化的跌宕起伏，特別是被業(yè)界看作是國際化“失敗案例”的兩次跨國并購，令李東生感觸良深。最近，他對媒體表示，“國際化是包括TCL在內(nèi)的中國企業(yè)的必由之路，但是否要像TCL這樣進行跨國并購是值得商榷的，因為跨國并購是運營風(fēng)險最高的。”

       于是,李東生轉(zhuǎn)換思路：攘外必先安內(nèi)。他認為，“凡是國際化運營做得好的企業(yè)，如三星、索尼，其在本土市場往往都擁有絕對領(lǐng)先地位，TCL要想在國際化道路上走得更好，就必須在彩電、手機等主營業(yè)務(wù)上取得國內(nèi)市場的絕對領(lǐng)先地位。”

      不難看出，李東生希望TCL能復(fù)制聯(lián)想在中國市場的成功軌跡，其目標是在未來奪取國內(nèi)市場多媒體和通訊產(chǎn)業(yè)的絕對“龍頭”地位。情急之下，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的TCL集團作出了一個令業(yè)界震驚的決策，那就是聯(lián)合深超共同投資245億元在深圳建設(shè)華星光電8.5代液晶面板生產(chǎn)線。

      TCL想要發(fā)展的意圖很明顯，但是面對當(dāng)前的經(jīng)濟形態(tài)，8.5代液晶面板生產(chǎn)線面臨著諸多困難。

       第一是資金。在中國市場平板電視銷售大爆發(fā)的2009年，TCL多媒體前三季度的國內(nèi)銷售收入同比增長了約40%，但其液晶電視在國內(nèi)與創(chuàng)維、海信等主要對手的競爭沒有占到上風(fēng)。而且，全球金融危機也延緩了TCL多媒體和TCL通訊扭虧的步伐，東歐等國貨幣的貶值讓TCL多媒體的歐洲業(yè)務(wù)繼2006年重整后再次陷入了停滯，其北美業(yè)務(wù)也是直到2009年第三季度才實現(xiàn)了第一次盈虧平衡。

       問題還在于，經(jīng)歷了2006、2007年連續(xù)2年虧損，險些被退市的TCL集團（SZ，000100）,可謂大病初愈。2009年上半年只實現(xiàn)利潤2.5億元,同比上年減少49.33%。在這種情況下,要籌得巨資上馬液晶高世代生產(chǎn)線，實非易事。但李東生認準的事，九頭牛拉不回來。有兩件事可窺端倪：一是2008年在惠州建設(shè)的液晶模組項目，其定向增發(fā)方案在股市無法順利完成的情況下，TCL不得已多方籌措自有資金；二是由于沒有得到機構(gòu)投資者的認可，在去年4月完成的為液晶模組募資的定向增發(fā)中，李東生不僅自己傾囊而出,還動員其胞妹李海英“大出血”,共掏出超過4億元巨款來參與認購。如今，李東生再度把身家命運與液晶項目綁在了一起，大有背水一戰(zhàn)的決心和豪情。

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